【无极4】本来集团喻华峰:跳出互联网公司的三大陷阱

  不同于2019年才勒紧裤腰带的公司,本来集团在三年前就停止了烧钱游戏,选择刹车造血。

  不同于2019年才勒紧裤腰带的公司,本来集团在三年前就停止了烧钱游戏,选择刹车造血。

  采访时,本来集团创始人兼CEO喻华峰告诉《财经天下》周刊,他发现了一条新道路——“O2O+B2C”模式,即在本来生活网之外叠加本来鲜社区店,他认为这符合生鲜生意的三个维度:时效、流量、履约成本。由此,他们避开了一波波死亡潮,与2019年很多生鲜公司倒闭不同,本来生活网在2019财年已盈利1亿元。

  面向未来,创业七年的喻华峰每天仍如履薄冰,危机感很强,从一众生鲜创业者中幸存下来的他,懂得生存最大的帮手是自己,【无极4】而非资本。他给大多数互联网公司总结了三种死法:钱太多烧死了、估值高下不来、跑太快累死了。

  YHF:时间可以拉长些,自2016年融资后我们就做出两个调整:一是线C业务本来生活网不能再烧钱,及时刹车造血,2017财年本来生活网有3个月盈利,2018财年有600多万元净利润,2019财年有1亿元左右的净利润。

  第二块是做线家,目前布局了武汉、成都、长沙、郑州、天津等二三线城市,不久前进入了上海,效益在稳步提升中。

  YHF:商业基本逻辑一样,但上海购买力更强,【无极4】由于成本高,我们对盈利要求更高。另外用户偏好不同,比如上海人爱买水产,天津人爱吃肉,武汉人偏爱蔬果。

  目前在一线城市开店还在试行,开一家赚一家的钱,不会盲目开。北京市场还在观察,因为北京店铺资源太少,【无极4】成本也高,所以我们很慎重。

  EW:本来鲜未来5年要开到多少家?加盟店有哪些形式,如何总结他们的痛点?

  YHF:五年5000家应该没问题。目前,直营店比例占六成,长远看是扩加盟店,形式有合伙人制、加盟制、委托管理制等,未来可能重点拓展员工加盟。

  YHF:和顺丰合作对我们非常重要,第一,顺丰在珠三角有近400家线下店,和我们的区域分布形成互补,平台与他们线下店结合,通过门店引流配送到当地;第二,在供应链方面,中国的新鲜原产地发货都由顺丰做,其有很丰富的原产地资源,加工和运输能力也很好,比如顺丰有很好的加工基地,现在就帮我们做阳澄湖大闸蟹的配送。

  YHF:B2C业务的重要性不亚于能满足即时性需求的业务,因为当你马上要吃东西的问题解决后,会有更多需求产生。最理想的方式是店里的东西最好去店里买,非店里的东西最好在我们线上平台买。

  YHF:因为供应链很复杂,用户感知不到农产品的细分差异,但其实,农产品是需要分级的。比如说,褚橙有五个等级,【无极4】在本来生活网上只能看到三个等级,剩下两个稍低等级不售卖。同样是褚橙,说我们卖得比别人贵就冤枉我们了。再比如很多平台都卖的车厘子,一般是美国货空运,智利货海运,我们两个产地都是空运,能保证品质但成本会高一些。

  YHF:目前本来生活网的平均客单价超过200元,偏中高端,但本来鲜有很多大众化产品,两者配合不会影响下沉。另外,三四线城市的供给,不像一二线城市那么充分,消费者的可支配收入更多,消费力没有想象中那么差。

  YHF:目前有300多个品牌,比如阳澄湖大闸蟹、蒙自百年古树石榴、盐池滩羊、炎陵黄桃、宏福番茄、大三湘山茶油等。此外,农业真正的前景在于上游供应链建设,2019年我们也开始试验新品种。

  YHF:做品牌涉及每个环节,第一,商品本身有特点,值得去投入;第二,生产、加工、运输环境能做标准化;第三,推广营销也给力。此外,做出一个品牌的成本比较高,产品的供应链需要稳定,不然产品质量不稳定,对市场危害很大。

  EW:你们对生鲜模式的探索过程是怎样的,为何认为“O2O+B2C”是科学模式?

  YHF:一开始在线C模式,发现不能满足时效性需求,于是和便利店合作,线上用户下单后,店主配送。结果发现,便利店商品和生鲜店商品无法兼容,便利店店主也没有管理生鲜的能力,而且卖别人家东西也没有积极性。后来开拓前置仓,能解决时效性,但流量问题依旧是个难题。

  最终我们分析出一个生意模型要有三个维度,时效、流量、履约成本。而社区生鲜店兼容性很高,可以兼容前置仓、B2C业务以及拼团,也能实现附近三五公里的到家配送业务,流量与时效的问题都能解决,所以我们认为“O2O+B2C”模式是目前最有效的模式。

  YHF:到了开社区生鲜店的环节,比拼的不是钱的问题,而是在行业的积累、对行业的理解、供应链经验、门店运营等问题。这不是巨头带着钱冲进来就可以搞定的。

  YHF:2012~2016年是摸索阶段,2017年进入“O2O+B2C”时代,至少要做五年才能有效果,目前还要再做2年多才能进入快速发展期。目前还没有明确的上市计划,走一步看一步。

  YHF:绝大部分互联网公司有三种死法,第一是钱太多,烧死了;第二是估值高,下不来;第三是过度追求速度,跑得太快。在生鲜领域盲目烧钱,只有害处,我们要比传统零售企业跑得快些,但不能像互联网行业那样过快。我们最大的挑战来自对节奏的把握,烧钱的人多了,对我们伤害也大。

  YHF:优势在于媒体人视野比较开阔,使命感强,想做一件有价值的事情。在零售企业,劣势体现在两点,第一,在人的管理上,媒体管理风格松散,而零售需要结构化的管理意识;第二,现金流管理上,媒体以往的行业地位决定了不用太操心钱,而零售本质上就是现金流的生意,需要有很强的现金流意识和管理能力。

  YHF:2016年后,我们开始做精细化的管理要求,比如从上游采购环节,到仓库环节、线上销售环节、运营环节、后端履约环节等,形成一个全流程链条的思维,倒逼着我们做好。供应链方面也是,一个个品类去做,好在我们学习能力强,问题就这样不断被解决。

  YHF:创业始终是如履薄冰的,每个阶段都有危机感,每个时刻都是生死攸关的。每拿到一次钱,意味着你的风险会增加,爬得越高,摔下去死亡的可能性越大。10月我们开总结会时,我说想象一下我们三年后是什么样子,还活着吗?会不会有新的人超过我们?创业的危机感是持续的,而且越来越强,如果没有这种危机感的话,【无极4】死掉的概率会非常高。(来源:财经天下周刊)

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2020-01-01 08:40:57

有看头